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 cours de management

         
prcieuse



: 6
: 13/04/2012
: 26

: cours de management    26, 2012 9:05 pm

Principes de management


Origine du management



Les hommes exercent des
activits organises et pratiquent la management de puis des milliers dannes.



Adam Smith est le pionnier
du management puisquil a montr les bnfices de la division du travail en entreprise
,la rvolution industrielle a aussi normment contribu lvolution du
management.


Le management



Le management est un outil
et une idologie.



Le management est une
science et un art.



Cest mettre en place une
structure.



Agencer efficacement les
fonctions.



Tracer un axe stratgique.



Transformer le travail des
autres en performance durable.


Activits de management



Planifier:fixer des
objectifs,laborer une stratgie



Organiser:dterminer les
besoins,les moyens daction et les personnes responsables de chaque tche



Diriger:motiver et
coordonner toutes les parties impliques



Contrler:surveiller les
activits pour sassurer quelles se droulent comme prvu.



Il ny a pas de bon profil
du manager,il ya adaptabilit dun profil une tche un rle



Le management concilie
entre deux aspects qui ont t tudis dune faon distincte dans le pass



La prise de dcision



Le leadership



La dcision stratgique se
divise en trois sortes de dcisions



La dcision rflchie



La dcision par dfaut



La dcision programme



La dcision impulsive



Le leadership concerne les
motivations profondes du manager et leur influence sur le dveloppement de
lentreprise



La passion



Un besoin dautonomie



Un dsir de puissance



Faire fortune


Comment apprendre le mtier de dirigeant



Les processus
dapprentissage sont emergeants



Ils ont un caractre
volutif



Lexprience passe



Emergeance de styles
personnels de management



Le manager doit runir ces
lments pour accomplir avec succs son rle:



Savoir:
Connaissances,aptitudes, expriences



Pouvoir:Énergie,autonomie,autorit




Vouloir:Motivations,ambition,intrts



École classique



Le recensement des
fonctions:



Fonction technique



Fonction commerciale



Fonction financire



Fonction scurit



Fonction comptable



Fonction administrative


Henry Fayol OAT



LAdministration consiste
:



Prvoir



Organiser



Commander



Coordonner



Contrler



Lorganisation consiste
munir lentreprise des organes ncessaires son fonctionnement, dfinir leurs
fonctions,leurs responsabilits,tablir des procdures


14 principes pour une bonne Gestion


14 principes pour une bonne Gestion



1- La division du travail
et la spcialisation des fonctions



2- Lautorit cest le
droit de commander et le pouvoir de se faire obir



3-La discipline



4- Lunit de commandement



5- lunit de direction



6-La subordination de
lintrt particulier lintrt gnral



7- La Rmunration du
personnel



8-La Centralisation



9- LHirarchie



10-Lordre



11-Lquit



12-La stabilit du
personnel



13-Linitiative



14-Lunion du personnel


Frdrik Winslow Taylor



OST



One Best way , quantifier
codifier tout doit tre rationnel une vue microscopique dterministe la
standardisation des procds


Principes du management scientifique



Division verticale du
travail sparation des tches



Division horizontale du travail



Étude scientifique du
travail



Slection scientifique des
ouvriers et entranement de la main duvre



Adaptation des outils aux
taches raliser



Salaire au rendement


Fayol



Observe lentreprise dans
son ensemble il a une vision macroscopique sa modernit cest privilgier
les qualits intrinsques


Max Weber la bureaucratie



Il distingue entre autorit
et pouvoir



Autorit: aptitude faire
observer volontairement des ordres(appartient
aux dirigeants)



Pouvoir :aptitude forcer
lobissance(appartient aux propritaires)


3 sortes dautorit



Autorit charismatique
personnalit du leader



Autorit traditionnelle
coutumes et usages



Autorit bureaucratique
lgale



BureaucratieIdal type des
organisations car:



Les fonctionnaires sont
qualifis,comptents,et disciplins



Occupent une fonction
prcise



Leurs pouvoir respecte une
rglementation impersonnelle



La carrire est gre selon
des critres objectifs


Remarques



Malgr leurs limites et les
critiques quelles ont souleves,ces doctrines classiques taient relativement
bien adaptes lesprit et aux conditions de lpoque



Lcole classique demeure
un cadre de rfrence en matire de management


École des relations humaines



Elton Mayo caractrise ce
mouvement par 3 ides:



Les individus ont
naturellement besoin dappartenir un groupe



Ils recherchent lestime



Ils souhaitent dmontrer
leurs utilit



Phnomnes affectifs
Besoins dappartenance



relations informelles


Abraham Maslow
Pyramide des besoins



Besoins physiologiques



Besoins de scurit



Besoins sociaux



Besoins destime



Besoin daccomplissement


Douglas MC
Gregor
Thories X.Y



Thorie x lindividu
prouve une aversion pour le travail



Thorie y lindividu est
motiv et le dirigeant doit crer un climat qui permet lenrichissement et
lpanouissement de chaque individu.


Rensis Likert
Styles de direction



Style autoritaire



Style paternaliste



Style consultatif



Style participatif


Simon, cyert et march thorie de la dcision



La rationalit limite,
courant des systmes sociaux



Les modles mathmatiques
ont leur limite



Face un problme donn la
manager doit pouvoir choisir entre plusieurs alternatives selon ses propres
connaissances, son exprience et sa perception de lenvironnement qui entoure
son organisation


Thories de la contingence ou situationnelle



Chandler ,Lawrence et
Lorch,Woodward Cest lenvironnement externe qui dicte lorganisation sa
faon de se comporter et de se structurer



A chaque situation
correspond un comportement adquat


Stratgie



La stratgie dune
entreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest donne et des
moyens qu elle a choisie pour les atteindre partir dune analyse de
lenvironnement.



Elle peut se formuler
deux niveaux complmentaires:



-Celui de lensemble de
lentreprise(corporate strategy)



-Celui de chacune des
activits (business strategy)


Caractristiques de la stratgie



-Elle positionne
lentreprise par rapport son environnement



-Elle engage lentreprise
long terme



Elle engage lentreprise
toute entire



Elle sintgre dans la
perspective du management stratgique qui oblige lentreprise tudier et
prvoir les volutions de son environnement et sadapter.


Les concepts de management stratgique



Lanalyse stratgique:elle
consiste tudier les conditions de lenvironnement et reprer les capacits
de lentreprise par rapport ces finalits,elle permet aussi de faciliter le
choix dune stratgie possible.



La segmentation stratgique
qui consiste en un dcoupage des
activits de lentreprise appeles segments stratgiques ou domaines dactivit
stratgique.



Lage du secteur(phase
dintroduction,croissance,maturit,dclin)


La stratgie russite des organisations



Au moment dlaborer une
stratgie une organisation passe par un processus de management stratgique



Ce dernier comporte 9
tapes intgrant la planification, la
mise en uvre et lvaluation



Le processus stratgique
cest dabord connatre la mission stratgique CAD identifier les objectifs
atteindre


Processus de management stratgique



1-identifierla mission de
lentreprisse(objectifs,du moment)



2-Analyser lenvironnement



3-identifierles
possibilits et les menaces



4-Analyser les ressources
de lorganisation



5-identifier les forces et
les faiblesses



6-Reviser la mission et les
objectifs



7-Formuler les stratgies



8-Mettre les stratgies



9-Evaluer les rsultats


Lanalyse de lenvironnement



Cest observer
lenvironnement afin de savoir si les stratgies de lorganisation sont
compatibles



Pour ce faire il est
ncessaire de recueillir les informations et de les traiter pour crer un
ensemble de scnarios possibles



Lun des aspects les plus
importants de A.EN est la veille concurrentielle qui consiste avoir des
donnes prcises sur la concurrence pour pouvoir anticiper leurs actions.


Étapes dun processus de management stratgique



Plusieurs mthodes ont t
proposes pour adhrer un management stratgique



La mthode la plus en vogue
reste la mthode SWOT car elle met en commun les forces les faiblesses les
opportunits cet les menaces afin de trouver un crneau exploiter sans
oublier la comptence cl qui symbolise lavantage concurrentiel de
lorganisation


Lanalyse du secteur de Porter



Porter pense que la
stratgie de lentreprise doit lui permettre de sassurer un avantage concurrentiel
durable.



Deux tudes sont alors
ncessaires d'abord une tude interne qui permet de connatre la maturit de
celui-ci



Une tude externe en
valuant les risques de nouveaux concurrents et des produits substituables


Les forces de Porter



A travers ces deux tudes
du secteur porter a dtermin cinq forces:



Lentre sur le march de
nouveaux concurrents,la menace de produits de remplacement,le pouvoir de
ngociation des clients,le pouvoir de ngociation des fournisseurs,la rivalit
entre les concurrents existants.


Diffrentes stratgies



Touts les niveaux de
lorganisation ont besoin de stratgies et le plus souvent quatre stratgies
fondamentales sont possibles:la croissance,la stabilit;le repli ou une
combinaison des trois.



La stratgie e croissance:cest
lorsque lorganisation tente daugmenter le niveau de ses oprations ou une
meilleure part de march:grce deux stratgies:lintgration fusion ou
acquisition



Stratgie de
stabilit:lorganisation vise toujours le mme march et la mme clientle elle
est caractrise par une absence de changements significatifs.



Stratgie de
repli:caractrise par la rduction de taille de la compagnie qui lapplique
dans un contexte de pertes



Stratgie combine:elle
consiste adopter simultanment au moins deux des stratgies cites
gnralement la croissance stabilit et rduction des dpenses.


Choix dune stratgie



Le choix dune stratgie
est fondamentale pour une entreprise et parmi les grands experts en formulation
de stratgie M.PORTER ,sa thorie donne le choix aux managers entre trois
stratgies gnriques



cest pour cela que cette dernire doit
adopter une stratgie concurrentielle qui vise positionner lorganisation
faon avoir un avantage concurrentiel


Les trois stratgies de PORTER



Stratgie de domination par
les cots tre le moins cher sur le march



Stratgie de diffrenciation: stratgie suivie pour se
dmarquer des autres dans un march large



Stratgie de
focalisation:stratgie suivie pour dgager u n avantage dans un segment de march
rduit.


École moderne
Henry Mintzberg les 10 rles du cadre



La fonction managriale est
une srie de rles.Un rle est un ensemble organis de comportements.



Mintzberg identifie trois
sortes de rles:



1-Les rles interpersonnels



2-Les rles informatifs



3-Les rles dcisionnels


Les rles interpersonnels(Autorits et relations)



Le cadre comme un symbole



Le cadre comme un leader



Le cadre comme agent de
liaison


Les rles informatifs(reoit et transmet des informations)



Le cadre comme observateur
actif



Le cadre comme diffuseur



Le cadre comme porte parole


Les rles dcisionnels (assume la charge de llaboration de
la stratgie)



Le cadre comme entrepreneur



(dlguer,autoriser,superviser)



Le cadre comme rgulateur



Le cadre comme rpartiteur
de ressources



Le cadre comme ngociateur


Conclusion de la rflexion



Les cadres sont des
gnralistes au sein de leur organisation compose de spcialistes



Quatre mythes qui tombent
selon lcole classique:



1-le dirigeant rflchi et
prvoyant de Fayol est dpass



2-le manager qui a organis
et dlgu peut se concentrer sur des cas exceptionnels



3-linformation est
systmatique et bien documente



4-lintuiton et le jugement
ont davantage de place dans le management que les donnes objectives



Le management est une
profession mais la plupart de ce que font les managers restent enfuis dans
leurs ttes


Dautres rles pour un nouveau management



Le manager agit dans un
frame( un cadre densemble) choisi par le dirigeant qui comprend lensemble des
activits stratgiques pour atteindre les objectifs



Ce frame comprend trois
niveaux ou trois cercles concentriques



Linformation,les
personnes,laction


Cinq autres rles pour le manager



Communiquer



Contrler



Être leader



Relier



Agir superviser laction


Management de lexcellence
modle des 7 S



La performance de
lentreprise dpend des relations suivantes:Peters et waterman



Structure-stratgie-systmes-styles-savoir-faire-personnel-valeurs
partages.


Le leadership, la passion de lexcellence



Éduquer



Parrainer



Guider



Conseiller



Alerter


Management du 3 type



Écoute



Animation



Stratgie



Relations



Rflexion



Vision,confiance,adhsion



Changement managrial
pilotage



Dune organisation rigide
vers une organisation impulsive impliquante



Cohrence entre la
stratgie(domaine dactivit), les ressources(humaines
technologiques,financires), lorganisation(structure, systme de pouvoir,
systme dinformation, processus de dcision); et la culture(valeurs ,normes
styles de management).


Linformation ,le knowldge
management



Lorganisation apprenante
ou volutionniste



La technologie,la matrise
de linformation,restent les lments essentiels du management actuel



LE MANAGER QUI REUSSIT EST
CELUI QUI SAIT ANTICIPER LES BESOINS DE
SON ORGANISATION


(cours de madame T. wassila_ univ
de TLM)
    
 
cours de management
          
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