منتديات طلبة الإقتصاد و التدقيق محاسبي

ساهم معنا و لو بصورة.................شمشام ضياء الدين
 
الرئيسيةس .و .جبحـثالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 طلب مساعدة

اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
حسني471



عدد المساهمات : 3
تاريخ التسجيل : 03/01/2012

مُساهمةموضوع: طلب مساعدة   الثلاثاء يناير 03, 2012 7:09 pm

السلام عليكم
الرجاء منكم ان تساعدوني في موصوع الرقابة على عمليات البيع والشراء
اجركم على الله
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
noussa

avatar

عدد المساهمات : 82
تاريخ التسجيل : 22/11/2011
العمر : 27
الموقع : www.master.forum-canada.net

مُساهمةموضوع: رد:طلب مساعدة   الثلاثاء يناير 03, 2012 8:16 pm

بحث حول تنشيط و تقييم و رقابة قوة البيع
المقدمة :
إن قوة البيع أو البيع الشخصي في مفهومه البسيط هو مجموعة الأفراد الذين يتولون عملية الترويج والبيع المباشر لمنتجات المؤسسة ،وقد أدخل المفهوم التسويقي صيغة جديدة على دور قوة البيع ، حيث اعتبر أسلوب ترويجي ،بالرغم من أنه يعتبر من أساليب التوزيع، حيث أن رجال البيع يمارسون دورا ترويجيا يدخل ضمن نشاط الترويج حتى سمي بالترويج المباشر. إذ تعدى دور رجل البيع من المفهوم التجاري التقليدي إلى المفهوم المعاصر الذي أكسبه أدوار مختلفة تعدت مفهوم البيع حيث لا تتوقف مهامهم عند البيع فقط و انما تشمل الترويج لصورة المنتوج و تحسين علامة المؤسسة ، جمع المعلومات و ضمان وفاء الزبائن.
و إن اختيار إستراتجية متكاملة لقوة البيع توافق أهداف المؤسسـة تتطلب العناية الكبيرة في اختيار رجال البيع و العمل على حسن تسييرهم و مراقبتهم و تدريبهم وتقييمهم و تشجيعهم .
الفصل الاول :مفاهيم حول قوة البيع
1/-تعريف قوة البيع
قوة البيع أوالترويج المباشر هو اتصال شخصي مباشر بين ممثلي المؤسسة و العميل المستهدف بهدف تقديم المنتوج له و توفير كافة المعلومات التي تساعد على اقتناع العميل به وحثه على اتخاذ قرار الشراء( ) .إذن فهو نشاط ترويجي شخصي يتم من خلاله إجراء مقابلة بيعيه بين الطرف الأول يسمي رجل البيع وطرف آخر يسمي المستهلك وفي هذه المقابلة يحاول رجل البيع إقناع المستهلك بالسلعة وضرورة شرائها ويتم إما بين المنتج و تاجر الجملة أو المنتج و تاجر التجزئة أو المنتج و المشتري الصناعي.حسب طبيعة المنتوج و نشاط المؤسسة .
كما تعرف أيضا: " بأنها العملية المتعلقة بإمداد المستهلك بالمعلومات و إغرائه و إقناعه بشراء السلع، و الخدمات من خلال الاتصال الشخصي في موقف تبادلي، وتتشكل قوة البيع من مجموع الأفراد المكلفين بالبيع و دراسة الطلب و محاولة التأثير عليه ايجابيًـا ".

2/-طبيعة وظيفة قوة البيع :

أ-البحث عن العملاء أو المشتريين المرتقبين
هم الأفراد الذين لا يستهلكون منتجات الشركة حالياً ولكن يتوقع أن يستهلكونها مستقبلاً.

ب-اختيار المنهج البيعي
1/منهج المؤثر والاستجابة :بأن يقوم رجل البيع بإعطاء المستهلك بعض المغريات ثم النظر في ردت الفعل من المستهلك .
2/ منهج الخطوات المنهجية : قيام العميل بشراء ثم الاستهلاك.
3/منهج إشباع احتياجات العملاء:من حيث أن تكون السلع متوافقة مع احتياجات ورغبات المستهلك من حيث شكل المادة الخام التي صنعت منه لونه ماركته...... الــخ .

ج - جذب الانتباه :
محاولة تشويق العميل بتصميم السلعة بمواصفات وشكل السلعة ويتم التركيز بالمواصفات الخارجية لسلعة وهذا أهم ما يدور بهذه المرحلة .

د- الاهتمام بالعميل :
مُراعاة العميل في أموره الخاصة و خاصة من حيث دخله .
ه - إثارة الرغبة :
اثارة الرغبة لدى العميل وتحفيزه وحثه لهذه السلعة و ذلك بتبيان مميزاتها ....الخ.

و- قرار الشراء :
هو قيام العميل بالشراء واستهلاك تلك السلعة.

ز- المتابعة :
وهو قيام رجل البيع بالقيام بزيارات للعملاء الذين قاموا بشراء السلعة وصيانة السلع التي تم شرائها وخاصة المشتري الصناعي .

3/-أهـــداف قــــوة البيــــع :
تعتمد سياسة الاتصال التسويقي الناجحة على مدى نجاح رجال البيع في التأثير على سلوكات المستهلكين، لذلك تتطلب قوة البيع تحديد أهداف دقيقة و بشروط مقبولة و محددة الوقت و المكان حتى توضع لرجال البيع المهام و الأعمال المطلوب إنجازها و المسار الصحيح الذي يجب إتباعه لبلوغ الأهداف المسطرة و يمكن تصنيف هذه الأهداف إلى كمية و نوعية :
1-/الأهداف الكميـــــةتتمثل الأهداف الكمية في تحقيق ما يلـي:
×الاحتفاظ بمستوى معين من المبيعات.
الحصول على حصة سوقية و الاحتفاظ عليها.×
*الإبقاء على تكلفة البيع الشخصي ضمن حدود معينة.
*الاحتفاظ بمستوى المبيعات و الأسعار بصورة تسمح بتحقيق أهداف المؤسسة الكمية كالربح، هامش كبير ...
2/-الأهداف النوعيـــــة :تتمثل الأهداف النوعية فيما يلـــــــــي:
*خدمة المستهلك الحالي أي الاتصال بالعملاء و تلقي الطلبات.
* البحث عن عملاء جدد.
* الحصول على تعاون الموزعين في ترويج خط المنتجات.
*إبلاغ العملاء و بصورة دائمة بالتغيرات التي تطرأ على المنتجات .
*مساعدة العملاء على إعادة بيع السلع المشتراة.
* تزويد العميل بالمساعدة الفنية.
* تجميع المعلومات التسويقية الضرورية ورفعها لإدارة المؤسسة.
4/-حجـــم قوة البيـــــع:
حتى يكون للمؤسسة قوة بيع أكثر فعالية، من الأساسي و المهم تحديد عدد رجال البيع اللازم لنشاطها التجاري، بعدها تقوم بإعداد تقسيم حصين للمناطق البيعية المستهدفة.
إن حجم قوة البيع لا يجب أن يحدد بالنظر فقط لعامل التكاليف، بل على المؤسسة الأخذ بعين الإعتبار الطاقات البيعية الممكنة في مختلف القطاعات.
فحجم قوة البيع هو نتيجة العلاقة بين عدد الزيارات اللازمة للزبائن الحاليين أو المحتملين و عدد الزيارات التي يكمن لرجل البيع القيام بها، و ذلك باحترام كل قيود الميزانية و ضمانًا لمجموعة المهام المسندة إليه.
الفصل الثاني : مفاهيم حول رجال البيع
1/-تسيير قوة البيع :
ان ما تمتاز به قوة البيع داخل المزيج التسويقي هي تكلفتها المرتفعة و صعوبة التحكم فيها كونها مورد بشري لذلك تقتضي القدرة على تسييرها أي يعني توظيف، تحفيز، مراقبة و تقييم لرجال البيــع لدى المؤسسة.
2/-توظيــف و اختيـــــار رجـال البيـــع:
ان حساسية المهمة التي يتولاها رجل البيع تتطلب منه أن يحوز صفات معينة تساعده في أداء عمله ،و على المؤسسة أن تحسن اختيار رجال البيع من أجل تحقيق أهدافها ، و أن تحدد الصـفات التي يجب على رجال بيــعها أن يمتـلكونها و كذلك طبيعة المهام المسندة إليهم، وقد اختلفت ملامح رجل البيــع المثـالي باختلاف المهام المسندة إليه، فحسب (HEINZ GOLDMEN) الذي رتب هذه الصفـــات على رجل البيع أن يمتلك الصفات التالية:
§قدرة رجل البيـع على وضع نفسه في مكـان الزبون لـفهم ردود أفعاله(EMPAPHIE) .
§إمتـلاك حــس الأعمـــال.
§إتقـــان تقنيـات البيــع *الخبرة*.§الحركــة، حسن المبـــادرة.
§الطمـــوح- دافـع البيـــع.
§قــدرات في البلاغــــة- فصاحـة في الكــلام.
§قــدرة التنظـــيم.
§قــدرة الاتصال.
§تــوازن انفعـــالاته.
§الانضباط في العمـل.
§معرفـــة جيـدة للمنتج.
§المظهر الخارجـي و التقديــم.
3/-توجيه و مراقبة و تنشيط و تقييم رجال البيع :
توجيه رجال البيع :
توجيه رجال البيع وغاية ذلك التأكد من أن جهودهم لا تضيع هباء ويشمل المراحل التالية :
1/-ملاحظةأدائهم:آيمعرفةنقاطالضعفوالقوةفيأدائهم.
2/-تصحيحنقاطالضعففيأدائهملعملهم:وذلكبتوجيههممثلاافعلهذاولاتفعلذلك.
3/-توضيحمسؤولياتهم:وذلكنحوالمؤسسةونحوالعميلالدائموالمرتقب.
4/-تحفيزهم:وذلكبتقديملهمهداياومكافاءاتمثلالزيادةفيالاجور
5/-حلمشكلاتهم:المتعلقةبالتواصلمعالعميل
الرقابة وتقييم أداء الباع:
وضع نظام متكامل للرقابة على العملية البيعية من خلال التالي : نظام متكامل للتقارير اليومية والشهرية والربع سنوية والسنوية .
نظام تقرير الأداء اليومي الذي يوضع المقارنة بين ما هو مخطط وما هو فعلي (للمشرف والمندوب) .
علاج أي قصور أول بأول في الزيارات اليومية أو الاسبوعية .
التأكيد على أن المشرف زيارته للسوق فعالة ولديها هدف بيعي وتحصيلي مكمل للمندوب وحل مشاكله وفتح أسواق جديدة .
نظام تقييم شامل يتم بصورة ربع سنوية على فريق البيع ويتم اضطلاعهم عليه لتلافي نقاط القصور في فريق البيع وتعديلها.
تنشـيط رجال البيـع:على المسير أن يخلق في نهد مجموعة رجال بيعه جو من الألفة والانسجام موفرا لهم باقة من العمليات التنشيطية والمحفزة لجهودهم، هذه الأخيرة التي تثمر عن رجل بيع يبحث دائما عن تحسين نتائجه وبلوغ الأهداف المسطرة له وإظهار صورة إيجابية عن مؤسسته أمام زبائنها.
- أنمـاط التنـشيط:
إن تنشيط رجال البيع يأخذ عدة أشكال نذكرها في النـقاط التاليـة:
- الاتصال الدائم:ويكون بين رجل البيع ومرءوسيه في جو تسوده الحركة وخال من الصراعات ، أي توفير جو ملائم للعمل والذي يجعل رجل البيع لا يتخلى عن مجموعة عمله.
- التكوين: بتقديم تكوين مؤهل لرجال البيع ، المؤسسة تعطي لهم قيمة وتقوي من قدراتهم، وفي نفس الوقت تحفزهم .
-الانتداب: وفيه يوكل رجل البيع بعض مهام التأطير و التنظيم في المؤسسة ، هذه الأخيرة بسماحها لرجل البيع أن ينوب كمندوب لها في البيع في بعض النشاطات فهي بذلك تعبر له عن ثقتها به، بحيث توكل له مسؤوليات لا يجب أن تتعدى قدراته.
إن تنشيط رجال البيع عملية ذات مساق دائم، والقيام بها يكون بتخطيط استراتيجي على المدى الطويل ، أما تقوية رجال البيع فهي أداة تاكتيكية آنية.
تقـوية رجـال البيــع: إن عملية التقوية تحولت من أداة بسيطة لترقية مبيعات المؤسسة إلى طريقة معقدة في مفترق التسويق، الاتصال، والموارد البشرية.
إن التقنيات المستعملة والإجازات المنتظرة لتقوية جهود رجال البيع مرتبطة بهدف المؤسسة من عملية التقوية،هذه الأخيرة تضم:
- تقنيـات التـحريـك: والمتمثلـة فـي:
أ-المسابـقـــات: حيث يقوم المسؤولون التجاريون بإدخال مفهوم المنافسة بين رجال البيع بتنظيم مسابقات في البيع، وتكون إما ضمن مجموعات عمل البيع أو بصورة فردية وذلك حسب الأهداف المرجوة.
ب- اللعبــــة: وهي عكس المسابقة ،ولا تتطلب جهدا معتبرا للبيع، فهي ترتكز أساسا على سرعة رد الفعل عند رجل البيع، والمعارف التي يمتلكها، وقد يستوجب ذلك اختيار صائب للمنتجات التي توضع أولويا للبيع، واللعبة عادة ما تكون عنصرا لحملة تقوية.
ج- التحدي : التقوية بالتحدي تثمر على المدى الطويل، ومبدؤها بسيط جدا والمتمثل في أنه مادام رجل البيع يحقق نتائجه فوق مستوى معين لعتبة النتائج الكلية للمؤسسة فله الحق في الاستفادة من ربح خاص ،كما أن التحدي عكس المسابقة كونه يتطلب من رجل البيع امتلاكه لنفس طويل.
- الإنـجــازات :وهي العنـصر الأكثر تنشيطا لحـملة التقويـة:
أ- الــنقود: فالنقود عبارة عن محرك فعال، بشرط استعمالها بحكمة في تحفيز رجل البيع لتقوية نشاطه.
ب- الهدايا: وهي أداة تقوية لينة وسهلة الاستعمال ، كما أنها تغري مديري المبيعات حيث يمكن أن تشمل جمهورا أوسع من مجموعة رجال البيع، فالوعد بالهدية يساعد رجل البيع على تحمل أعباء إضافية.
ج- الأسفار: فالسفر يعبر عن أحلام رجل البيع، وهو يمثل الإجازة المفضلة عند المسؤولين التجاريين ، ويتم تنظيمها عادة في شكل مجموعات ، كما تمثل للمؤسسة فرصة لزيادة اندماج رجال بيعها وتحسين الجو السائد في العمل ،وربط أكثر للمتعاملين.
د- الأجازات الشرفية: وهي وسيلة من خلالها تعترف المؤسسة باحترافية مندوبيها وتقدم لهم ميداليات ، نصب تذكارية ، شهادات شرفية على ذلك.
تقييم أداء رجال البيع الشخصي:
تعتبر عملية تقييم الاداء من العمليات الهامة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية، وعليه تعتبر من العمليات الهامة على على جميع مستويات المنظمة إبتداءا من الإدارة العليا وانتهاءا بالعاملين في أقسام وحدات الإنتاج ولكي تحقق العملية الأهداف المرجوة منها يجب التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وبمشاركة جميع الاطراف التي من الممكن ان تستفيد من النتائج.
كما يجب مواكبة تلك العملية حتى تتلائم والظروف التي تفرزها التغيرات على مستوى محتوى العمل وأساليب أداءه، والتغير في الخصائص المعرفية والمهارية للعاملين، والتغير في العوامل الطبيعية التي تنعكس على طبيعة اعمال المنظمات، ويخلق تبني هذه العملية من قبل المنشأة نوع من الثقة لدى العاملين بجدية المنظمة مما يرفع ولاءه لها.
1- الخلفيات التاريخية لقياس وتقويم الأداء:
يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداءالعاملين أنها استعملت من قبل الحضارات القديمة "الصينية، الرومانية، الفرعونية، حضارة بلاد الرافدين" وصولا إلى العصر الحديث نجد ان من اهتم بهذه العملية بشكل واسع، هي حركة الإدارة العلمية حيث استخدمت العملية كوسيلة لإعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام الأساليب العلمية في الأداء.
كما اهتم بهذه العملية كذلك مدرسة العلاقات الإنسانية؛ حث دعت إلى ضرورة المزج ما بين المعاييرالموضوعية والسلوكية عند تقويم الأداء.
كما صحب هذا التطور التاريخي تغيرات في استخدام المصطلح المناسب للدلالة على معنى هذه العملي، فمن المصطلحات التي استخدمت"performance assessments, performance evaluation, appraisal " فالنظر غلى هذه المصطلحات يقود إلى ان العملية تتضمن ثلاث عمليات فرعية:
1- قياس الاداء المحقق.
2- تحديد مستوى الأداء المنجز ويطلق عليه التقييم او التقرير.
3- تعزيز نقاط القوة أو معلجة نقاط الضعف في الأداء ويطلق عليها التقويم.
ويعتبر مصطلح Appraisal ملم بهذه العمليات جميعها.


1. المعايير الكمية :
- الحصة البيعية لكل بائع
- النصيب السوقي لرجل البيع أو الفرع
- معدل التغطية السوقية ، ويقيس نسبة تغطية رجل البيع لاجمالي عدد المشترين في المنطقة
- معدل الاتصالات البيعية ، وهو عدد مرات اتصال رجل البيع بالعملاء .
2-المعايير الوصفية ،
في الحالات التي يصعب إخضاعها لمعايير كمية مثلطريقة تعامل المندوب مع العملاء
(و) وأخيرا نعيد التركيز على تحفيز رجال البيع للقيام بعملهم على أكمل وجه
وجميع النقاط السابقة تتعلق بالمهارات الواجب توافرها في قائد أسطول رجال المبيعات أو المدير التسويقي للقيام بمهام التسويق بنجاح ، ونتحدث الآن عن المهارات الواجب توفرها في الشخص لكي ينجح في تسويق ما لديه من سلع أو خدمات اضافة لما ذكر سابقا من نقاط .
ماهية عملية تقييم أداءالعاملين:
إن تعدد المصطلحات التي استعملت للدلالة على هذه العملية، وذلك بكونها نظام تقييم الكفاءات او نظام تقارير الكفاءات، أونظام تقرير أداء العاملين؛ قد انعكس في تباين عدة مفاهيم لهذه العملية: فهناك من يعدها عملية إدارة دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها الفرد والسلوكات التي يمارسها في موقف معين لتحقيق هدف معين خططته المنظمة سابقا. ويصفها آخرون على أنها نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد الأدائية والسلوكية ومحاولة التعرف على احتمالية تكرار نفس الاداء والسلوك في المستقبل لإفادة الفرد والمنظمة والمجتمع.
كما وصفها آخرون بشيء من التفصيل على أنها محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية او بدنية، او مهارات فنية اوفكرية أو سلوكية وذلك بهدف تحديد نقاط لقوة والضعف ومحاولة تعزيز الأولى ومواجهة الثانية وذلك لتحقق فعالية المنظمة.
والملاحظ أن كل تعريف يبرز نقاط من الأهداف التي ترمي إليها عملية التقييم ويمكن ان نعرف العملية على انها نظام يهدف من خلاله إلى تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعمالهم وذلك لغيات تتعلق بالمنظمة والفرد على حد سواء.
* أهمية عملية تقييم الأداء:تستهدف العملية إلى ثلاث غايات وهي على مستوى كل من المنظمة، المدير والفرد العامل التنفيذي.
1- إجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاملين إتجاه المنظمة.
2- رفع مستوى اداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور.
3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات.
4- مساعدة المنظمة على وضع معدلات اداء معيارية دقيقة.

أرجو أن يفيدك هذا الموضوع
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
noussa

avatar

عدد المساهمات : 82
تاريخ التسجيل : 22/11/2011
العمر : 27
الموقع : www.master.forum-canada.net

مُساهمةموضوع: رد:طلب مساعدة   الثلاثاء يناير 03, 2012 9:38 pm

رقابة وظيفة الشراء
مفهوم رقابة وظيفة الشراء:
تخضع أنشطة المنشأة ومن بينها نشاط الشراء للرقابة بهدف تحديد مساهمة كل منها في تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة وتتضمن الرقابة إرساء القواعد والمعايير والمستويات المطلوب تحقيقها ومتابعة الأداء الفعلي ومقارنته بما تم تخطيطه لتحديد درجة الإنجاز المحقق وتحديد مقدار الانحراف بينهما إن وجد وتحليله لمعرفة أسبابه واتخاذ الإجراءات التصحيحية لتلاشي أثاره وتفادي تكرار حدوثه مستقبلا ويساعد ذلك على تطوير وزيادة كفاءة فاعلية جهاز الشراء
يتضح مما سبق أن الخطوة الأولي في الرقابة على النشاط أو تقييم أداءه تتطلب وضع قواعد أو معايير أو مستويات مطلوب تحقيقها ومقارنتها بالنتائج الفعلية للأداء وتنبع هذه المعايير في وظيفة الشراء ولكن هذا لا يمنع من الاسترشاد بالمعايير السائدة في الصناعة التي تنتمي إليها المنشأة أو المعايير الخاصة بالمنشآت الكبيرة أو صاحبة أفضل مستويات للأداء وبصفة عامة يجب أن تتنوع معايير الأداء بحيث تتمكن المنشأة من تقييم كفاءة الأداء الإداري لجهاز الشراء وفاعلية الأداء الفني أو المهني لوظيفة الشراء
وتواجه إدارة المشتريات صعوبة في عملية الرقابة لأن نشاط الشراء من الأنشطة التي يصعب قياس نتائج أعمالها كميا بشكل ييسر من إجراء المقارنة اللازمة هذا لأنها تزاول اختصاصات تتعلق بالخدمات على عكس الحال بالنسبة لإدارات أخرى كإدارة الإنتاج والتي يسهل تقييم نشاطها باستخدام مقاييس كمية مثل كمية الإنتاج وعدد ساعات العمل ..... الخ
فإدارة المشتريات يغلب على تشاطها الطابع الإنساني لا الطابع المادي حيث تحتم طبيعة العمل في هذه الوظيفة أن يبذل العاملين جزءا من وقتهم في مجال العلاقات الشخصية كما أن اختلاف طبيعة والظروف الخاصة بكل عملية شراء عن الآخرى يؤدي إلى اختلاف الجهد والوقت اللازمين لها يضاف إلى ذلك أن أعمال الشراء قد تدخل ضمن مسئوليات إدارات أخرى بجانب إدارة المشتريات وبالتالي ينعكس أداء هذه الإدارات على أداء إدارة المشتريات
ولهذه الأسباب فقد استقرت الآراء على استحالة وضع مقياس دقيق ومطلق أو وضع معادلة رياضية لتقييم أداء نشاط إدارة المشتريات إلا أن هذا الرأي لا يعني عدم جدوى القيام بالتقييم بقدر ما يعني ضرورة القيام بعملية التقييم مع الإلمام بكافة المشكلات التي تعترضها والاحتياط والحذر عند استخدام نتائجها
وترتبط جدوى عملية التقييم بعدة عوامل منها ما تحدده المنظمة كهدف أو أهداف لهذه العملية فقد يتمثل الهدف بالنسبة لبعض المنظمات في مجرد اكتشاف الأخطاء والمحاسبة عليها بينما قد يتمثل بالنسبة للبعض الآخر في تطوير الأداء وزيادة كفاءته وفاعليته وتتأثر أيضا جدوى عملية التقييم بدرجة دوريتها واستمراريتها ومدى تتابعها بتتابع المراحل المختلفة للتنفيذ قبل وأثناء وبعد التنفيذ ويهدف تقييم الأداء قبل التنفيذ إلى إعداد حلول ومقترحات بديله لما قد يظهر من مشكلات أو معوقات أثناء التنفيذ ويساعد ذلك على مرونة التصرف وتفادي عنصر المفاجئة والاستعداد المبكر لمواجهة هذه المشكلات او المعوقات أما تقييم الأداء أثناء التنفيذ فيهدف إلى التعرف على المشكلات أو الصعوبات أو الأخطاء التي يؤدي استمرارها إلى تعذر تحقيق النتائج المخططة أو المستهدفة بالكيفية المرغوبة ويتحدد الهدف الأساسي للتقييم بعد التنفيذ في مطابقة الأداء الفعلي بالمتوقع وتحديد الانحرافات وتحليلها ثم علاجها وغنى عن القول أن توقع المشكلات قبل حدوثها والتعرف عليها والاكتشاف المبكر أو الفوري لها هو ما يجب أن يحظى باهتمام القائمين بعملية تقييم الأداء
أهمية رقابة وظيفة الشراء:
ترجع أهمية رقابة وظيفة الشراء إلى الأسباب التالية:
1- أهمية وظيفة الشراء في تحقيق أهداف المنشأة:
كلما زادت أهمية وظيفة الشراء في تحقيق أهداف المنشأة كلما تزايدت أهمية عملية تقييم أدائها
2- أهمية الرقابة كوظيفة إدارية:
تنشأ أهمية الرقابة على أداء الإدارات المختلفة للمنظمة من دورها في الكشف عن الأخطاء التي قد تحدث أثناء التخطيط أو التنفيذ خاصة في ظل مبدأ تفويض السلطة لا المسئولية حيث أن هذه الأخطاء قد تمنع هذه الإدارات ومنها إدارة المشتريات من تحقيق أهدافها ومن ثم تحقيق أهداف المنشأة
3- تزايد اهتمام الإدارة العليا بوظيفة الشراء:
يؤدي تقييم الأداء إلى تزايد اهتمام الإدارة العليا بالمنشأة بوظيفة الشراء فطبقا لما أشارت إليه نتائج الدراسات المختلفة هناك علاقة طردية بين إمكانية تقييم أداء الوظيفة وبين ما تحمله الإدارة العليا من اتجاهات نحوها ونحو أهميتها
أهداف رقابة وظيفة الشراء:
ليس الهدف من تقييم نشاط الشراء هو تصيد أخطاء القائمين على أداء وتنفيذ أنشطته كما قد يتصور البعض لأن ذلك يؤدي إلى المزيد من الأخطاء فضلا عن تفاقم الصراعات والمشكلات وفيما يلي شرح هذه الأهداف:
1-تطوير أداء وظيفة الشراء:
يتم على ضوء مستوى الأداء المطلوب تحقيقه تقييم الأداء الفعلي لمعرفة جوانب الضعف فيه ومحاولة التغلب عليها من خلال تطوير سياسات وإجراءات وطرق الشراء وينعكس هذا التطوير في الأداء على تحسين صورة وظيفة الشراء وعلى تدعيم وتنمية علاقاتها بالوظائف الأخرى كما أن تقييم الأداء الحالي يعد ضرورة قبل تحديد أية أهداف جديدة في المستقبل
2-تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية والمادية:
يساعد تقييم الأداء في تحديد مدى كفاءة القائمين بالشراء ومن ثم تحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة لهم لتلافي نقاط الضعف الموجود فيهم ومعالجتها أصلا عن تحديد الاحتياجات الإضافية المتوقع الحاجة إليها من إمكانيات مادية أو بشرية
ج-توفير أسس مقبولة وموضوعية للحكم على أداء الأفراد:
تستخدم هذه الأسس للحكم على قدرات وطاقات الأفراد الذين يعملون في مجال الشراء وعلى نتائج أعمالهم أيضا ويجب أن تكون البيانات والمعلومات الخاصة بعملية التقييم أساسا موضوعيا لسياسات الاختيار والتعيين والتدريب والترقية والمكافأة
د-رفع الروح المعنوية:
يمكن التعرف من خلال تقييم الأداء على الأفراد ذوي الأداء المتميز ومكافأتهم وفي نفس الوقت تقديم وسائل تنمية وتدعيم غير القادرين على الوصول للمستوى المطلوب ويؤدي ذلك إلة رفع الروح المعنوية للعاملين فضلا عن إذكاء روح المنافسة بينهم في الشراء لصالح الأداء وتدفع معرفة الأفراد بأن أعمالهم موضع التقييم من روؤساتهم إلى زيادة الجهود المبذولة وتحقيق نتائج أفضل ويتحقق ذلك طالما كانت معايير التقييم عادلة ومقبولة من جانب العاملين ومحددة على أساس موضوعي من أجل الإصلاح ومن أجل مساعدتهم وتوجيههم في أعمالهم ورفع كفاءتهم الإنتاجية
ه-ترشيد التنظيم:
تهدف رقابة وظيفة الشراء إلى تحديد التغييرات التنظيمية المطلوبة في أعمال واختصاصات وعلاقات وظيفة الشراء كالحاجة إلى إضافة أو إلغاء أنشطة معينة أو إعادة النظر في السلطات والمسئوليات والعلاقات مع الإدارات الأخرى وغير ذلك من الأمور التي يجب مراعاتها عند عمليات إعادة التنظيم أو التطوير التنظيمي
و-تحقيق التنسيق:
تمثل عملية التقييم بالنسبة للمنشأت التي تضم عدة مصنع أو فروع وتتبع سياسة اللامركزية في الشراء أداة فعالة لمراقبة وتنسيق وظيفة المشتريات في جميع أنحاء المنشأة فإتباع أساس موحد لتقييم أعمال جميع أقسام الشراء بالمنشأة يتيح للمسئولين مقارنة نتائج أعمال هذه الأقسام ومعرفة نقاط الضعف والاستفادة من طرق التحسين والعلاج التي تتبع في قسم ما بتعميمها على باقي الأقسام بما يتفق مع ظروف كل منها وبذلك يكون التحسين شاملا وتنعكس آثاره على المنشأة بأكاملها
ز-اتخاذ القرارات:
تساعد رقابة وظيفة الشراء إدارة المنشأة على اتخاذ القرارات على مستوى المنشأة لما لوظيفة الشراء من تأثير على النتائج الكلية للمنشأة.
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
حسني471



عدد المساهمات : 3
تاريخ التسجيل : 03/01/2012

مُساهمةموضوع: رد: طلب مساعدة   الإثنين يناير 09, 2012 8:46 pm

السلام عليك noussa
اشكرك من كل قلبي على هاته المعلومات القيمة التي افادتني بشكل كبير
جعلها الله في ميزان حسناتك وبكل حرف كتبته 1000 حسنة ان شاء الله...
السلام عليكم .
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
 
طلب مساعدة
الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
منتديات طلبة الإقتصاد و التدقيق محاسبي :: كل الإستفسارات و الطلبات-
انتقل الى: